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蘇寧:用組織轉型支撐戰略轉型

  • 來源:
  • 2017-09-19

在零售企業紛紛傳來關店倒閉消息之時,蘇寧云商卻逆勢而為,交出了一張華麗的成績單。2017年第一季度財報顯示,蘇寧云商實現營業收入373.77億元,同比增長17.38%;同期線下銷售收入增長3.22%,高出行業平均水平19.26%;歸屬于上市公司股東的凈利潤7825.20萬元,同比增長126.43%。8月1日,蘇寧云商發布上半年業績快報,顯示營收835億元。

華麗的業績離不開持續不斷的變革,組織轉型一直是蘇寧亙古不變的主題,從2009年年初的“沃爾瑪+亞馬遜”,到“云商”,再到“一體兩翼”,再到去年的“一體二翼三云四端”。每一次都以改革者的姿態,撼動既有的利益格局,每一次都是顛覆傳統零售業的玩法。無論遇到多大阻撓,無論多么不被看好,蘇寧的掌舵人張近東毅然奏響組織轉型的狂想曲,高歌飆進。

組織轉型三部曲

在商業環境快速變化的互聯網時代,企業必須不斷調整戰略,而戰略的變革需要組織轉型的支撐,戰略是大腦,組織是身體。蘇寧厲害的地方在于,每次的戰略變革都得到了組織轉型迅速而有效的支持,高調的戰略和低調的組織之間,蘇寧的戰略落地到底是靠著怎樣的組織支撐實現的呢?

企業經營管理有三條線:戰略、組織、人力資源。回顧歷次的組織轉型,蘇寧沿此做對了三件事:一是組織構型,打造靈活、高效、富于激勵的組織模式。二是人才賦能,建立一條JIT(just in time)無時差的“內置化人才培養供應鏈”,培養一支“三型一化”(敬業型、專業型、事業型、職業化)的人才隊伍,打造一支“懂運營、善管控、能創新”的管理人才隊伍。三是心理契約,建立一個對員工進行持續關懷的系統,持續關注員工的訴求,盤點組織資源,定向補給,以創造員工的持續滿意和深層幸福,尋找組織內的行政能力。簡單來說,就是“打造一種型,培養一批人,凝聚一眾心”。

這一套管理系統(筆者總結為SACE管理模式)各要素之間是相互支撐、互為強化的:組織構型的優化可以方便人力資本的發揮;人才賦能的提升可以彌補組織構型設計不盡合理的地方,強調個人的發展也能增加員工對于組織平臺的依戀;心理契約的建立可以強化員工的歸屬感,使員工明確組織期待,設定自身職業發展目標。

任何組織轉型放到這個系統中,都會收到自動放大正向結果的“乘數效應”。

組織構型:從“高速列車”到“聯合艦隊”

蘇寧的組織轉型已經完成了從“高速列車”到“聯合艦隊”的轉變。過去連鎖管理,基本上是大一統的模式,就像列車,一個車頭帶著幾十個車廂跑。車廂沒有獨立性,都是標準化、制度化,可以將一個標準復制克隆打遍全國。那時組織的邏輯是公司部門化,內部經營線和管理線是分開的,內部從總部到大區到全國各地全部集合在一起,由總部統一號令,統一運行。

轉型后,蘇寧的組織結構從矩陣式轉向了事業部制,每一個事業部都要明確自己的市場地位、所占份額、營收增長率,要給自己定位,明確自己的目標,然后再明確自己的工作指標。蘇寧組建了零售物流、金融三大集群,三大集群下面有二三十個事業部。一是通過并購,將紅孩子、PPTV等納入;二是孵化新的業務,如超市、百貨、金融業務;三是將電器拆分成十個事業部,包括空調、冰洗、彩電等;四是將虛擬的產品變成了事業部,如物流、售后、云服務等。原來的商品總部里有采購管理中心、供應鏈管理中心、商品規劃中心三大職能,負責做統一的標準規劃。

在大體系拆分成小事業部后,每個事業部也成立了類似的三大構架進行對接,一定程度獲得了自主權,商品總部的三大職能也進一步放權。每個事業部都像獨立公司一樣運作,要負全責,而不是想著什么事情都讓別人幫著做。

特別地,在事業部的管轄下,全國從細分品類到大區、到城市、到店面,組建了4000多個小團隊。而后臺的專業部門如財務、人事、品牌、法務等都是共享的,協同服務于業務單位,同時進行戰略管控。為了支撐這種轉變,蘇寧調整了組織模式,總部扁平化,從五層調整為三層;簡政放權,將原來隸屬于總部承擔的職責大量往事業部、大區下放。

對于大企業,要將組織“打碎”,讓組織變得更靈活、碎片化的同時,也絕對不能把大企業“拆掉”,最終從一個企業變成幾十個企業,這樣必然帶來另外一個問題,就是大企業資源共享的優勢和規模的優勢。蘇寧做的就是在后臺整體體系支撐下的小團隊作戰,經營方面的組織要碎片化,但是管理方面還要保持強大的整合和統一,聯合艦隊雖然分散作戰,但是有一個hub(指揮中心)統一部署和協調控制。

人才賦能:打造人力資源的供應鏈

為滿足企業發展對人才的大規模和多樣化需求,蘇寧投入26億元打造了蘇寧大學,形成了行業內獨一無二的人才培養體系——大規模人才定制培養體系,被外界稱為“人才生產流水線”的蘇寧式培訓。對人才的培訓共分為三大類:一是所有新員工必須接受入職培訓,二是崗位職業資格培訓,三是在職員工績效培訓。其中新員工入職培訓一定要過“三關”,即企業文化關、制度流程關和經驗技能關。只有過了這三關,才能成為真正意義上的“蘇寧人”。

要過這三關,必須經過三個流程:首先是格式化。為了讓新員工快速理解企業文化和價值觀,并切實地轉變為日后工作中的職業習慣、標準,新員工必須參加集中的高密度企業文化學習。這一過程盡可能地“抹掉”員工之前的職業慣性,猶如對計算機硬盤進行格式化一樣。其次是職業化。過了企業文化關后,新員工由各執行部門進一步培訓,幫助其了解公司的各項流程標準。為了保證培訓效果,在這些學習和培訓后,新員工還要參加嚴格的考試,未通過者被淘汰出局。再次是專業化。在這個流程中,新員工會被分派到四大終端(連鎖店、物流中心、售后中心、客服中心)輪崗實習兩個月,與消費者直接接觸。在這個過程中,還要經過蘇寧著名的銷售旺季“大忙”的洗禮,在執行過程中對企業文化、具體的業務流程和崗位職責作進一步的熟悉。

為了適應多元化業務的發展,蘇寧大學進行專業細分,按照不同的體系,細分出21個專業學院,提供客戶導向的服務,為人才持續賦能。培訓形式也在不斷突破和創新,不僅讓各大區之間、先進大區與落后大區之間互相交流,而且邀請各行各業的專業人士以及學校的老師到蘇寧授課,同時也讓干部走出去,到中國香港及日本、美國考察交流。此外,還建立了標準化人才培養體系,設立了47個人才序列,建立從入職集訓,到下終端、部門實習,直到B梯隊、A梯隊、E梯隊的培養路徑,設立了“1200工程”“千名藍領工程”“店長工程”“中層管理班”等人才培養項目。還聯合外部專業機構針對不同年齡段的員工進行研究,制訂有針對性的培養方案,讓員工享受成長,迅速走向成熟。

人才進了蘇寧大學,仿佛進入了一條“蘇寧人”的生產線,通過一系列“引導—培訓—實習—賦能”的學習閉環,為前線不間斷地輸送專業化隊伍,支撐戰略變革和組織轉型的需要,支持經營的快速發展。

心理契約:提升員工的心理資本

為建立員工與企業之間的心理契約,優化員工與企業關系,尋找價值認同,蘇寧做了三方面的工作:

一是提升員工待遇。在薪酬方面,過去5年蘇寧的管理崗位人員工資增長50%,并推出“12+12”的獎金模式,讓員工收入在基準方面大幅提升。在獎勵方面,10年前獎勵汽車,汽車貶值之后,又獎勵住房。現在,蘇寧重點推行股權激勵,從企業最高層領導、創始人角度來看,所有的干部都應當成為企業的主力,于是采取事業合作人制,強調長期激勵,也就是股權激勵。在福利方面,還正式啟動“1200員工購房借款項目”,為員工提供額度50萬元、年利率僅1.5%的購房借款,而且對員工實施第一年免還款等人性化的優惠政策。

二是重視人才的長期發展。蘇寧年輕人很多,對他們而言,待遇重要,職業發展也很重要。過去的任命頻率是年度,現在已經變成常規,隨時可以調整。管理崗位基本使用了激勵機制,對級別也進行了調整,增加了一些級別,實現了小步快跑。這對于“80后”“90后”員工的快速回報心理有很好的照顧。

三是正能量文化引領。照常理來說,每一次組織轉型都好比一次手術,頻繁的組織轉型無疑都需要很長的“恢復期”。蘇寧沉淀20余年的文化具有強大的感染力,這種文化有強烈的集體主義傾向,提倡個人向組織的融入和奉獻。一個典型的例子是,蘇寧不提倡“職業經理人”,而提倡“事業經理人”,兩者的區別是,前者是為錢做事,而后者是為理想做事。在價值觀上,倡導“制度重于權力,同事重于親朋”的制度觀和家文化;既提倡制度為本公平公正的“法治”,又強調工作本身就是一種生活,打造家庭氛圍,成為蘇寧電器營造員工幸福生活的一部分。在人才觀上,用人的理念是“人品優先,能力適度;敬業為本,團隊第一”, 在蘇寧企業文化氛圍中,摒棄個人英雄主義,提倡團隊至上的鮮明特色,成為員工“人盡其才,才盡其用”最顯著的表現。

文化將員工“蘇寧化”,并賦予了員工一種“自驅力”。這讓蘇寧在過去組織轉型的高歌猛進中總能凝聚隊伍,隊伍還能緊跟命令,整齊劃一,并且基于心理契約與企業共進、共創、共享。

成功轉型的“連城訣”

蘇寧云商成功的組織轉型給了我們三個啟示:

首先,組織模式和戰略必須相互適應,戰略轉型需要依靠匹配的組織轉型推動和支持。轉型沒有通用的模板,某些企業依靠“標桿驅動”,力圖從榜樣身上尋找一種“放之四海而皆準”的實踐,這是不現實的。戰略與組織結構是密不可分的,二者相輔相成,互相影響,也唯有二者的互相匹配才能達到最大的效率,只有打通從戰略到組織的邏輯,實現組織與企業戰略匹配,才是真正成功的組織轉型。

其次,人力資源管理要緊盯戰略。企業的戰略變革和組織轉型,都離不開人力資源的支持,戰略性人力資源管理就是要系統地將人與企業戰略聯系起來。通過人力資源規劃、政策及實踐,獲取能與戰略垂直匹配,并具有競爭優勢的人力資源配置,所有的人力資源活動都是為了達到戰略目標。

最后,企業文化要服務于組織轉型。戰略變革的復雜和組織轉型的不確定性,造成了對于員工工作內容的豐富化、復雜化和模糊化,用剛性的績效考核顯然無法對員工形成有效驅動,需要通過企業文化的引領和浸潤,使員工和組織之間形成一種基于承諾的心理契約。只有形成了這種心理契約,員工從內心深處認同組織文化,才會產生導致高績效的“組織公民行為”。同時,心理契約的形成,也能夠緩解高強度生產服務對員工造成的心理壓力,確保組織的持續健康。

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